幾年前,有一些耐吉(Nike)的工程師為了發想一個新產品,注意到奧瑞岡州比佛頓(Beaverton)附近的校園,慢跑人士有一些特點:他們跑步時,所有人都戴著耳機聽音樂。在進一步的調查之後他們發現,50%的iPod用戶在運動時會聽音樂。

耐吉和蘋果公司以Nike+運動系列用品,抓住了這個機會,讓運動人士知道他們已經跑的距離和速度。這個系列的用品包括在耐吉的鞋底放入一個無線感應器(sensor),而在iPod內安裝一個可感應的接收器(receiver)。當運動者在跑步的時候,感應器可以測量跑者的速度,然後將資料送往iPod,與跑者的時間同步計算出距離、速度、燃燒的卡路里和其他相關的細節。

在當時也有其他的運動測量產品,但並沒有提供與iPod同樣等級的易用性保證。他們也沒有提供具有附加價值的簡易資料比較網站。而耐吉這邊的做法,在運動結束後,跑者把他們的iPod插入個人電腦內,就可以把運動資料上傳到Nike+的網站。在那裡,他們可以追蹤自己跑步的時間和距離,並與前一次跑步的資料相比,知道他們跑步的情況,甚至可以登入與全世界所有的Nike+用戶較量一番。他們也會找到有關練習和飲食的建議,或是購買更多耐吉的產品。

毫無疑問的,這是一個令人印象深刻的產品,而且把無線科技應用在鞋子上也是一種創意。但是這並不是耐吉故事裡重要的一部份。真正的勝利來自耐吉改變了原先顧客定期採購鞋子的習慣,而將它轉變成與跑者持續緊密連結的關係。耐吉想出了如何利用時間讓自己的產品與其他產品差異化,並且提供顧客附加的價值。很明顯地,隨著每種用途增加的價值,讓其他競爭者更難引起耐吉顧客的注意。當我寫這本書時,Nile+網站上的用戶已經登錄了二億一千萬英哩的跑步里程數,相當於全球有8,486個忠誠的耐吉客戶。

耐吉正在收成這些努力:自從開始Nike+計畫以來,它的慢跑鞋(running shoes)市佔率在2008年從48%成長到61%,足足成長了13%。耐吉根據市場新的法則運作,因而獲得了成功。
在真正面臨挑戰的時代,Nike+已經成功了。顧客每天只花大約28分鐘在研究和購買商品及服務——也就是說不到清醒時間的3%,在其他工業化的國家,數據似乎也差不多。而且儘管時時刻刻都可以上網,美國顧客花在電子商務網站的時間一天少於六分鐘,也就是說不到清醒時間的1%。在數以千計爭取注意的電子商務網站中,這個比例可說是很少。

雖然我們知道顧客在過去四十年花在採購上的時間總量並沒有改變,然而在那些時間中,改變的是在這28分鐘裡顧客分心(distraction)的程度。在1960年時,一個採買日常用品的家庭主婦會接觸到的只有貨架上的商品、當天的報紙、和數量有限的電視與廣播頻道。今天,我們選擇可以娛樂自己的裝置,除了收音機和電視以——包括智慧型手機、聽MP3、閱讀電子書和個人電腦——它們讓人經常處於自我形成的分心狀態。再加上我們無從選擇的管道(商業廣告、彈跳視窗和橫幅廣告、計程車體的廣告、午休的電話推銷,機場航廈內的有線電視),保證讓我們在清醒的時候無法保持專心。而這些全都會分散我們對於目標產品的注意。

許多企業回應這些變化的方式只是讓自己發出更大的聲音。他們研發出最絢爛的版本或是網路的橫幅廣告,放在任何他們買得起的版面上:美式足球超級盃決賽的廣告、時報廣場的看板、臉書、推特、谷歌和整頁的報紙廣告。

我們對廣告業發自內心地尊重,但是用這種方法是行不通的,目標顧客比以往更聰明。他們不再忍受行銷人員主動傳送的信息,反而使用TiVo或是其他的數位錄放影機,就可以跳過廣告的轟炸。他們以訂閱《華爾街日報》Kindle版本的方式,避開內容之外的信息;還會刪除語音留言,不回覆行銷電話。他們想辦法屏除無所不在的網路橫幅廣告,甚至看不到谷歌網頁右手邊的橫幅內容——根據2009年comScore的一項報告估計,所有網路廣告的點擊數當中85%是由8%的使用者點閱的。企業在企圖接觸顧客時受到了阻擋,因為顧客想避開他們,或是顧客對媒體的銷售訊息已經受到過度的刺激,以致於他們無法看到或聽到有興趣的內容。

還有另一個方法。與其對抗時間和注意力的障礙,我們為什麼不利用它們製造對我們有利的條件?根據我的研究以及在矽谷的工作經驗,有特定的法則或方法可以讓顧客心甘情願地待在特定的活動內,例如花更多時間上網或是使用某些產品,例如Nike+。相反地,其他的產品會讓顧客想避開它們說:「我討厭它!」所以了解產品彼此間的差異,而且知道如何善用各種情勢創造對自己有利的條件,而非一意對抗,那麼這些作用力在極度缺乏時間和人們總是不斷線的經濟中,是想贏得勝利的人必須了解的新法則。

 

書名:顧客只有24小時--善用顧客的時間注意力,才有競爭優勢

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