To See To Be_電腦玩Jack

【經濟日報╱編譯田思怡】

2011.10.24 03:54 am

這些日子來，我們都不大好過。

全球經濟腳步蹣跚，地緣政治版圖急劇變動，加上消費者行為與科技快速變化，都持續考驗全球企業界與政府的領導者。

無論你是董事會高層或是小部門的經理，是企業家還

1. 好好面談一次, 挖掘他的專長, 功績, 個性缺點, 喜好興趣.
2. 提醒他稍安勿躁, 好好了解新環境.
3. 多聽,多看,多做,暫時少提意見.
4. 等到融入環境了, 再出手(視產業,或部門而有不同週期, 基本上認識人三日內, 熟悉業務2周內, 深入了解三周以上)

整理‧撰文 / 陳芳毓 編輯 / 劉揚銘
          主管問出好問題，不但能讓組織上下溝通順暢，提升部屬的思辨能力，同時也可凝聚團隊共識與信任感，鼓勵成員表達自己的想法、勇於說真話。

訓練部屬獨立思考

Q1：你自己的想法是什麼呢?
          當部屬發出「這件事該怎麼做比較好」的疑問時，主管應克制「立即給予答案或指示」的衝動，先反問部屬的意見，例如「你打算如何解決」「你基於什麼原因做出這樣的判斷」等，藉以培養部屬解決問題的能力。《問對了，才能解決問題》一書指出，透過徵詢部屬的想法，不但可以展現對部屬的尊重，也能讓部屬養成在發問前先調查、分析的習慣，不致於一遇到困難仰賴上司指示。某些主管可能會認為「直接下命令速度比較快」，但長久下來，主管的負擔不僅愈來愈重，部屬也難以學到解決問題的能力。

          如果想訓練部屬更全面地觀照問題，可用「如果你是公司的高階主管，做法上會不會有所不同」這類問題，讓部屬練習從更高、更廣的視角來思考，進而提出更好的解決方法。如果想激發部屬發揮創意，可以試著提出「可行的替代方案是什麼」「有沒有其他方法可以完成這件事」等問題。《你會問問題嗎》指出，這類問題有助於人們「以全新、獨創性的方式來檢視舊議題」；而有時候，部屬也可能得出比主管更好的想法。

主管：前任總監都是如何掌握大家的業務狀況呢？

部屬：我們會提出簡單的工作日報，遇到問題時，也會隨時詢問主管。

主管：聽起來相當自由。 你覺得這麼做的好處是什麼？

部屬：我們可以放手去做，感覺受到信任和尊重。

主管：如果是我也會這麼覺得。但這個做法是不是也有讓人困擾的地方呢？

部屬：因為沒有人可以掌握所有狀況，所以感覺每個同事都有點各行其事，少了團結感。

主管：如果要避免這個缺點，同時還能兼顧之前的優點， 你覺得可以怎麼做呢？

部屬：我覺得大家可以把日報寫得更仔細，並由我們主動提案報告，應該就能兼顧。

主管：那就照你說的去做吧。

資料來源：《問對了，才能解決問題》，春光出版

與部屬順暢溝通

Q2：最近有哪個管理決策是你不太瞭解的？
          這個問題的目的是讓主管確認是否該改變決策，或改善傳遞決定的方式。《會問問題，才會帶人》指出，在缺乏縝密計畫、甚至完全沒有解釋的情況下，冒然向員工公佈政策，不僅低估員工的情緒反彈，也會打擊士氣。為避免員工在不知為何而戰的情況下執行公司政策，主管應幫助員工瞭解決策的理由，強化對組織的歸屬感；如此一來，日後當員工需要自己做決定時，也較有判斷的依據，不致於偏離組織的大方向。

贏得部屬的信任

Q3：有什麼問題是我可以回答你的？

          《問對了，才能解決問題》指出，以尊重的態度發問，並根據部屬的回答採取適當行動，是主管建立信任的辦法之一。在討論執行細節時，主管則可以問「我可以怎麼幫你」。《你會問問題嗎》認為，這個問題可以立刻顯示對方真正的目的：有時候，部屬只是想得到主管的同意，好照自己的想法行事而已

。

鼓勵部屬說真話

Q4：組織裡的哪個人／制度妨礙你把事情做好？

          這是一個誠實到有點風險的問題，因為答案可能直指某個部門或某個人名。《會問問題，才會帶人》提醒，主管在提出這個敏感問題後，可輕鬆地暫停一下，讓對方能安心地「誠實作答」。更重要的是，主管在得到答案之後，務必避免情緒波動或立刻回應，同時必須保證對此做出審慎判斷。
          主管在聽到部屬的建言後，比較恰當的回應方式應該是：「謝謝你讓我注意到這件事。就我瞭解，你的處境是○○○○（再次重申問題所在）。我向你保證會調查此事，之後再讓你知道解決辦法。希望你瞭解，我很感謝你為改善組織所做的努力。」
          品質管理大師戴明（W. Edward Deming）曾說，職場中85%的問題其實都與個人效率無關，而是與系統有關。主管可以透過這個問題，找出組織中妨礙員工工作的政策和程序，發掘瓶頸發生的環節。

這樣問，NG!

          「你覺得這個企畫案如何呢？」這種問法過於抽象，難以探知員工的真正感受。《問對了，才能解決問題》指出，如果把問題改成「這份企畫案中哪一點最值得參考？」「如果要把先前的企畫案應用到目前工作上，可以怎麼做？」就能鼓勵部屬說出具體的想法，甚至產生進一步的行動。

在某位主管主持的一場重要會議上，其中一位重量級與會者遲到，令該名主管十分生氣，因而嚴厲批評遲到行為，卻也讓準時與會的人覺得無辜，因為該挨罵的人不在現場。不過，大家也不免好奇，想看看這位主管如何整治遲到者。
沒想到，遲到者抵達後，這位主管竟然沒有任何表示，既不詢問遲到原因，也沒有責備，若無其事地繼續開會。從此，這位主管被封為「好人主管」，隱含的意義則是「沒牙的老虎」──不會要求、不敢要求，不論做了什麼事，他都不會怎樣。
我也風聞「好人主管」的封號，加上該部門長期績效不彰，我決定給他最後一次改善的機會，與他深入懇談。原來，他自己也知道「好人主管」的說法，但是卻做出正向解釋，「我不喜歡被罵，也不想罵人，做主管為何要疾言厲色？我不想當壞主管！」我終於知道他的問題所在：他是一個不會糾正、不會責備、不敢罵人的主管，無法具體、即時、有效地糾正團隊中的錯誤行為，導致錯誤不斷發生、紀律廢弛，終至好員工心寒，壞員工橫行，團隊當然績效不彰。

會生氣、會要求、會罵人的主管就是典型的壞主管，所以許多新手主管都有「我不想當壞主管」的錯誤觀念，因而用寬容、用容忍的態度面對團隊中的效率不彰或錯誤。不過，如果員工知所檢討，良知尚存，能感念主管的苦心而立即改正，這當然是好結果：主管博得春風化雨之名，團隊也能持續改善，有效運作。
問題是，組織裡一定會有些人不稱職，無法自動自發或自我檢討，偏偏會犯錯的都是這些人。這種人無力自我管理，當然就需要外力管理，而主管的糾正、責備、責罵，就變成維持團隊紀律最重要的元素。反之，當主管一味地追求好聲名，怠於責備，形同縱容不恰當與錯誤的行為重覆發生，績效不彰就是必然的結果了。
主管可透過「獎」與「懲」維繫團隊的良性運作：「獎」是鼓勵好行為、好表現；「懲」是壓抑壞行為、壞表現。而責備是最輕的懲罰，主管要做的只是表情的不悅、憤怒與言語的說理告誡、責罵，對部屬不會產生實質的傷害。一旦主管放棄這種最輕的懲罰工具，部屬的惡行就會放大，甚至傳染給其他人，最後產生更大的災難。
至於說理、告誡、責罵，則是口頭糾正三層次：不慍不火的說明什麼是錯、什麼是對，叫「說理」；用嚴肅的表情，指出部屬的錯誤，要求改正，叫「告誡」；帶著憤怒，嚴詞以對，叫「責罵」。這三種方法可視錯誤的大小及嚴重性，循序漸進使用，但絕不可涉及人身攻擊的情緒性語言。除非遇到人人奮勇，個個爭先，大家自動自發的超理想團隊，否則不罵人的好主管是不存在的。認清責罵是最輕的懲罰，學會「說理、告誡、責罵」三層次的口頭糾正，是真正好主管的入門第一課。
----------
何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho