目前分類:上對下 [職場=戰場] (4)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要

【經濟日報╱編譯田思怡】

2011.10.24 03:54 am

這些日子來,我們都不大好過。

全球經濟腳步蹣跚,地緣政治版圖急劇變動,加上消費者行為與科技快速變化,都持續考驗全球企業界與政府的領導者。

無論你是董事會高層或是小部門的經理,是企業家還

是政治人物,身為一個決策者所面臨的挑戰,都比業績超越上一季或成為市場霸主還要複雜得多。今天的問題是與長期的生存攸關,無論民間或公共組織在運作上都必須做重大的變革。

jc 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

  1. 好好面談一次, 挖掘他的專長, 功績, 個性缺點, 喜好興趣.
  2. 提醒他稍安勿躁, 好好了解新環境.
  3. 多聽,多看,多做,暫時少提意見.
  4. 等到融入環境了, 再出手(視產業,或部門而有不同週期, 基本上認識人三日內, 熟悉業務2周內, 深入了解三周以上)
Technorati 的標籤: ,,,,

jc 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

整理‧撰文 / 陳芳毓 編輯 / 劉揚銘
          主管問出好問題,不但能讓組織上下溝通順暢,提升部屬的思辨能力,同時也可凝聚團隊共識與信任感,鼓勵成員表達自己的想法、勇於說真話。

訓練部屬獨立思考

Q1:你自己的想法是什麼呢?
          當部屬發出「這件事該怎麼做比較好」的疑問時,主管應克制「立即給予答案或指示」的衝動,先反問部屬的意見,例如「你打算如何解決」「你基於什麼原因做出這樣的判斷」等,藉以培養部屬解決問題的能力。《問對了,才能解決問題》一書指出,透過徵詢部屬的想法,不但可以展現對部屬的尊重,也能讓部屬養成在發問前先調查、分析的習慣,不致於一遇到困難仰賴上司指示。某些主管可能會認為「直接下命令速度比較快」,但長久下來,主管的負擔不僅愈來愈重,部屬也難以學到解決問題的能力。

          如果想訓練部屬更全面地觀照問題,可用「如果你是公司的高階主管,做法上會不會有所不同」這類問題,讓部屬練習從更高、更廣的視角來思考,進而提出更好的解決方法。如果想激發部屬發揮創意,可以試著提出「可行的替代方案是什麼」「有沒有其他方法可以完成這件事」等問題。《你會問問題嗎》指出,這類問題有助於人們「以全新、獨創性的方式來檢視舊議題」;而有時候,部屬也可能得出比主管更好的想法。

主管:前任總監都是如何掌握大家的業務狀況呢?

部屬:我們會提出簡單的工作日報,遇到問題時,也會隨時詢問主管。

主管:聽起來相當自由。 你覺得這麼做的好處是什麼?

部屬:我們可以放手去做,感覺受到信任和尊重。

主管:如果是我也會這麼覺得。但這個做法是不是也有讓人困擾的地方呢?

部屬:因為沒有人可以掌握所有狀況,所以感覺每個同事都有點各行其事,少了團結感。

主管:如果要避免這個缺點,同時還能兼顧之前的優點, 你覺得可以怎麼做呢?

部屬:我覺得大家可以把日報寫得更仔細,並由我們主動提案報告,應該就能兼顧。

主管:那就照你說的去做吧。

資料來源:《問對了,才能解決問題》,春光出版

與部屬順暢溝通

Q2:最近有哪個管理決策是你不太瞭解的?
          這個問題的目的是讓主管確認是否該改變決策,或改善傳遞決定的方式。《會問問題,才會帶人》指出,在缺乏縝密計畫、甚至完全沒有解釋的情況下,冒然向員工公佈政策,不僅低估員工的情緒反彈,也會打擊士氣。為避免員工在不知為何而戰的情況下執行公司政策,主管應幫助員工瞭解決策的理由,強化對組織的歸屬感;如此一來,日後當員工需要自己做決定時,也較有判斷的依據,不致於偏離組織的大方向。

贏得部屬的信任

Q3:有什麼問題是我可以回答你的?

          《問對了,才能解決問題》指出,以尊重的態度發問,並根據部屬的回答採取適當行動,是主管建立信任的辦法之一。在討論執行細節時,主管則可以問「我可以怎麼幫你」。《你會問問題嗎》認為,這個問題可以立刻顯示對方真正的目的:有時候,部屬只是想得到主管的同意,好照自己的想法行事而已

鼓勵部屬說真話

Q4:組織裡的哪個人/制度妨礙你把事情做好?

          這是一個誠實到有點風險的問題,因為答案可能直指某個部門或某個人名。《會問問題,才會帶人》提醒,主管在提出這個敏感問題後,可輕鬆地暫停一下,讓對方能安心地「誠實作答」。更重要的是,主管在得到答案之後,務必避免情緒波動或立刻回應,同時必須保證對此做出審慎判斷。
          主管在聽到部屬的建言後,比較恰當的回應方式應該是:「謝謝你讓我注意到這件事。就我瞭解,你的處境是○○○○(再次重申問題所在)。我向你保證會調查此事,之後再讓你知道解決辦法。希望你瞭解,我很感謝你為改善組織所做的努力。」
          品質管理大師戴明(W. Edward Deming)曾說,職場中85%的問題其實都與個人效率無關,而是與系統有關。主管可以透過這個問題,找出組織中妨礙員工工作的政策和程序,發掘瓶頸發生的環節。

這樣問,NG!

          「你覺得這個企畫案如何呢?」這種問法過於抽象,難以探知員工的真正感受。《問對了,才能解決問題》指出,如果把問題改成「這份企畫案中哪一點最值得參考?」「如果要把先前的企畫案應用到目前工作上,可以怎麼做?」就能鼓勵部屬說出具體的想法,甚至產生進一步的行動。

jc 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

在某位主管主持的一場重要會議上,其中一位重量級與會者遲到,令該名主管十分生氣,因而嚴厲批評遲到行為,卻也讓準時與會的人覺得無辜,因為該挨罵的人不在現場。不過,大家也不免好奇,想看看這位主管如何整治遲到者。
沒想到,遲到者抵達後,這位主管竟然沒有任何表示,既不詢問遲到原因,也沒有責備,若無其事地繼續開會。從此,這位主管被封為「好人主管」,隱含的意義則是「沒牙的老虎」──不會要求、不敢要求,不論做了什麼事,他都不會怎樣。
我也風聞「好人主管」的封號,加上該部門長期績效不彰,我決定給他最後一次改善的機會,與他深入懇談。原來,他自己也知道「好人主管」的說法,但是卻做出正向解釋,「我不喜歡被罵,也不想罵人,做主管為何要疾言厲色?我不想當壞主管!」我終於知道他的問題所在:他是一個不會糾正、不會責備、不敢罵人的主管,無法具體、即時、有效地糾正團隊中的錯誤行為,導致錯誤不斷發生、紀律廢弛,終至好員工心寒,壞員工橫行,團隊當然績效不彰。


會生氣、會要求、會罵人的主管就是典型的壞主管,所以許多新手主管都有「我不想當壞主管」的錯誤觀念,因而用寬容、用容忍的態度面對團隊中的效率不彰或錯誤。不過,如果員工知所檢討,良知尚存,能感念主管的苦心而立即改正,這當然是好結果:主管博得春風化雨之名,團隊也能持續改善,有效運作。
問題是,組織裡一定會有些人不稱職,無法自動自發或自我檢討,偏偏會犯錯的都是這些人。這種人無力自我管理,當然就需要外力管理,而主管的糾正、責備、責罵,就變成維持團隊紀律最重要的元素。反之,當主管一味地追求好聲名,怠於責備,形同縱容不恰當與錯誤的行為重覆發生,績效不彰就是必然的結果了。
主管可透過「獎」與「懲」維繫團隊的良性運作:「獎」是鼓勵好行為、好表現;「懲」是壓抑壞行為、壞表現。而責備是最輕的懲罰,主管要做的只是表情的不悅、憤怒與言語的說理告誡、責罵,對部屬不會產生實質的傷害。一旦主管放棄這種最輕的懲罰工具,部屬的惡行就會放大,甚至傳染給其他人,最後產生更大的災難。
至於說理、告誡、責罵,則是口頭糾正三層次:不慍不火的說明什麼是錯、什麼是對,叫「說理」;用嚴肅的表情,指出部屬的錯誤,要求改正,叫「告誡」;帶著憤怒,嚴詞以對,叫「責罵」。這三種方法可視錯誤的大小及嚴重性,循序漸進使用,但絕不可涉及人身攻擊的情緒性語言。除非遇到人人奮勇,個個爭先,大家自動自發的超理想團隊,否則不罵人的好主管是不存在的。認清責罵是最輕的懲罰,學會「說理、告誡、責罵」三層次的口頭糾正,是真正好主管的入門第一課。
----------
何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho

FunP 的標籤:

jc 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()

找更多相關文章與討論